壹、企业的营销策略与SWOT分析
担任企业营销主管多年，每个年度有数不完的营销企画案要规划、展开与检讨，在探讨营销计划之前，总要设定营销策略，因为计划秉承着公司的策略方向。现代企业无一不是以顾客导向与竞争导向为主轴的营销理念，都知道企业的营销策略（Marketing Strategy）有二柄，其一为创造与满足顾客需要的需求策略，其二为掌握与打击竞争者优势的竞争策略。创造与满足需求是现代企业必需的营销理念，需求策略是在研究顾客（市场）有哪些尚未发掘或未满足的潜在需求，经由产品的提供或服务的流程来吸引并满足顾客；而掌握与打击竞争则是「螳螂捕蝉，麻雀在后」的必要策略，因为一旦产品上市成功后，就引来竞争者的觊觎，面对这种有可能是后发先至、鸠占鹊巢的竞争现象，企业要展开策略性反击，那就是发展竞争策略。竞争策略是探讨我与竞争者之间，谁比较具有竞争能力，进而发展出异于竞争者的差异化竞争优势资源，提供给顾客差异化的产品或服务的流程，更能满足顾客的需要，这是成功的顾客固定化策略，使我方立于不败之地。这二柄处理的好，会把许多竞争者远远抛在脑后，拉开了距离，提高了市场占有率，进而独占了市场。
这二个策略形成了企业与竞争者之间的金三角策略关系，如图一所示：
（图一） 【企业】
竞 需
争 求
策 策
略 略
【竞争者】 需 求 策 略 【顾客】
上个世纪，美国的策略专家迈可‧波特（Michael Porter）说：“在竞争的市场中，企业能否取得佳绩，最核心的关键在于他是否拥有竞争优势。”
企业最头痛的营销问题是如何找到目标顾客，以产品或服务以满足其需求？以及如何应对竞争企业的挑战？这就是上述的“需求策略与竞争策略”议题，一般企业的策略规划方式是将收集到的市场以及竞争者信息，利用“SWOT分析”模式之类的现代科学管理工具，进行优劣势分析，而制定出符合企业需要的“竞争策略”，达到策略规划目的。
SWOT分析是目前企业最常用的竞争分析工具，是实力与机会评估的自我分析，指的是企业内部环境的彼己优势（Strength；简称S）、彼己劣势（Weakness；简称W），以及企业外部环境的机会（Opportunity；简称O）、威胁（Threat；简称T），构成四个象限的项目（指SWOT），形成一个矩阵分析模式，如表一：
（表一）
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内部环境 |
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知己优势（S）/知彼劣势（W） |
知彼优势（S）/知己劣势（W） |
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外部环境 |
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机会（O） |
威胁（T） |
企业利用市场调查，收集市场信息加以整理统计，经由脑力激荡或利用各种管理工具（例如柏拉图分析、特性要因分析等等工具）分析，确定优势、劣势、机会、威胁等项目，再进一步两两组合，发展出“SWOT策略选择方案”，如表二：
（表二）
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SWOT分析 |
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OS（机会与优势） |
TS（威胁与优势） |
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OW（机会与弱势） |
TW（威胁与弱势） |
贰、SWOT分析结合五事七计
企业运用“SWOT分析”模式，进行策略竞争分析时，SWOT各项目下的细节是要根据企业自身的特色与需求来拟订，但是要拟定什么细节，目前尚无标准模式。
探讨《孙子兵法》这部兵书，发现关于竞争策略的论述是核心所在。〈计篇〉中有关“五事七计”的客观条件与〈谋攻篇〉、〈地形篇〉中有关“知彼知己”的讨论，这些经典论述蕴涵着现代竞争策略分析所需要的条件因素，可配合SWOT分析等科学管理工具互补互用，为企业在探讨竞争优势时，提供一个崭新的思维方向。
换句话说，企业以《孙子兵法》的“五事”（道、天、地、将、法）为核心项目，用“七计”做比较条件，经由“SWOT分析”模式，达到“知彼知己”的策略目的。
“五事”中的“道、将、法”属于内部环境可控制因素，经由SW分析，得出优势与劣势，“五事”中的“天、地”属于外部环境不可控制因素，经由OT分析，得出机会与威胁。表一进一步细化成表三：
（表三）
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内在环境 |
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知己优势（S）/知彼劣势（W）
比较道、将、法三个项目，得出内在环境资源的“己优彼劣”。 |
知彼优势（S）/知己劣势（W）
比较道、将、法三个项目得出内在环境资源的“彼优己劣”。 |
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外在环境 |
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机会（O）
评估天、地两个项目，得出外在环境资源的“机会”在哪里？ |
威胁（T）
评估天、地两个项目，得出外在环境资源的“威胁”在哪里？ |
参、从《孙子兵法》探讨“五事七计”以及“必取于人”、“知彼知己”
《孙子兵法》论述“五事七计”、“必取于人”、“知彼知己”是以策略规划的程序为立场，亦即战争要胜利（或企业要赢得市场），需以“五事”（内部与外部环境资源）接受“七计”的条件来检验、比较评估，才能确定我方的优势竞争地位，但要掌握“五事”情报（信息）则须要经由“必取于人”的人为方式，取得战场情报（市场信息），这是一连串市场调查程序，是SWOT策略分析的前置程序，最终完成“知彼知己”的策略目的。
一、五事
〈计篇〉说：“兵者，国之大事。死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”五事是指经营管理的五大要素，其内含如下：
（一）道：道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。是指国家或事业的经营方向、理念与组织文化，只要合乎道义，上下一致，同心协力，就能得道多助。这是能够掌控的内部主观环境。
（二）天：天者，阴阳、寒暑、时制也。是指宇宙时间的往来循环所产生的自然现象，例如天候、昼夜、阴晴、冬夏、节令。这是无法掌控的客观外部环境。
（三）地：地者，远近、险易、广狭、死生也。是指宇宙空间的范围内所形的自然现象，例如地形、地势、距离远近、腹地的宽广与辐射范围。这是无法掌控的客观外部环境。
（四）将：将者，智、信、仁、勇、严也。是指将帅指挥者的资质条件要有智慧、诚信、仁爱、勇断、严管。这是能够掌控的内部主观环境。
（五）法：法者，曲制、官道、主用也。是指组织架构与编制、岗位职责、管理制度、后勤资源与资材运用。这是能够掌控的内部主观环境。
五事的策略关系图如图二所示：
（图二）
就企业的立场而言，“五事”的策略关系图，说明道、将、法是企业组织的内部环境资源，是企业能够掌控的对象；天、地是企业组织的外部环境资源，是企业无法掌控的的对象。二者都是企业经营管理的五大要素。
《尉缭子‧战威》说：“天时不如地利，地利不如人和。圣人所贵，人事而已矣。”可见外部对象虽然不能完全掌控得住，但是主要内部“人和”了，还是能够人定胜天、胜地。说穿了就是人力资源策略之运用而已。
二、必取于人
企业对自己的“五事”优缺点（知己）及市场销售实况当能了如指掌，但是对竞争者的“五事”优缺点（知彼）及对方市场环境与整体销售实况，则是半知半解甚或浑然不知，然而在次序上，《孙子兵法》强调的是先知彼再知己，这是由外往内（Outside-in）的思考模式，亦即站在他人立场、客观的外部思考策略，不同于由内往外（Inside-out）的思考模式，亦即站在自己立场、主观的内部思考策略。
企业如何展开知彼？〈用间篇〉提到“必取于人，知敌之情者也”，换句话说就是用间（情报人员），“故用间有五：有乡间，有内间，有反间，有死间，有生间。”战争用间谍刺探敌情，自古有之。应用在现代企业管理就是商业情报的搜集与整理、分析。“必取于人”的观念，战场与商场同样重要，〈用间篇〉提到刺探敌情，“必先知其守将、左右、谒者、门者、舍人之姓名，令吾间必索知之”，这句话从应用的意义上来讲，对方（竞争者）所有可能的人员都是我们要去掌握用间的对象。例如业务员去拜访经营工厂的客户时，从守卫、总机小姐、司机、现场人员等等与客户相关人员，皆是用间的对象。
如何搜集情报（信息）？〈用间篇〉说：“故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也；先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度；必取于人，知敌之情者也。”这句话明确的告诫后人作为先知者的明君贤将，是能够事先掌握情报的君主及将领，一定要利用情报人员，而不是以祭拜鬼神、卜卦算命、类推过去的经验、依表像下结论、观星望斗等非科学的方式去取得正确的情报。
三、七计：
〈计篇〉说：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”一共有七计，七计是用深度比较的方式，检验出敌我或竞我（竞：竞争者，我：本公司）相关五事项目，才能达到“知彼知己、知天知地、知胜知负”的策略规划目的。
这些比较条件是有针对性的，针对“道、天、地、将、法”进行配对比较，一项一项比较，其中道、将、法是内在环境优势与劣势的比较，天、地是外部在环境机会与威胁的比较。五事的七计比较表如表四：
（表四）
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五事项目 |
内部环境 |
外部环境 |
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道 |
将 |
法 |
天 |
地 |
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检验内容 |
令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。 |
智、信、仁、勇、严也。 |
曲制、官道、主用也。 |
阴阳、寒暑、时制也。 |
远近、险易、广狭、死生也。 |
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七计的比较项目 |
主孰有道？ |
将孰有能？ |
法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？ |
天地孰得？
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四、知彼知己
下面的孙子智慧都是以“知”为中心描述“知彼知己”的内涵。
〈谋攻篇〉说：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”孙武只讲到“不知彼而知已”的胜负比例，没讲“不知己而知彼”，是不是也可分出胜负之比例？
〈地形篇〉说：“知吾卒之可以击，而不知敌之不可以击，胜之半也。”就是指“不知彼而知已，一胜一负。”；又说：“知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也。”可解释为“不知己而知彼，一胜一负。”
〈地形篇〉认为“知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也”，所以最好的状况是“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。”亦即己、彼、天地三者是胜利的关键因素。
《孙子兵法》认为将帅的成功因素在于一定程度上要了解敌人与自己（知彼知己），以及环境（知天知地），造成三种结果，如表五：
（表五）
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原则 |
结果 |
成功比例 |
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知彼知己 |
百战不殆 |
51%--100% |
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不知彼而知己 |
一胜一负 |
1%--50% |
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不知彼不知己 |
每战必败 |
0% |
如果“知彼知己”再加上“知天知地”则“未战而庙算胜者，得算多也”保证100%以上的胜利。不论是战争或企业，策略规划的目的就达到了。
肆、“五事七计”结合“SWOT分析”模式，以达到“知彼知己”的目的，构建现代营销的竞争策略分析新模式
我们从上述“知彼知己”的典范原则与“五事七计”的客观条件来总结分析，孙武的伟大观点深刻地启迪后人的经营管理思维，对现代营销所强调的竞争策略分析模式具有启发作用，兹详加分析如下：
一、达成“知彼知己”目的的竞争策略工具是SWOT策略选择方案
实践中，卓越的领导者都领悟一个道理，在竞争态势里面，竞争策略的成功与否不单纯取决于本身的各种优势条件，很大的程度上取决于竞争者的反应程度，因此最佳的策略选择是以竞争者行动为条件的。从竞争者立场来说也是如此的思维，高明的竞争者在采取市场行动时，就不只从自己的角度出发，而且会从对手的角度来考虑行动方案，以引导对手的行动向有利于自己的方向转化，如此一来事前的“知彼知己”信息的搜集、分析与对应就很关键了。
企业的“知彼”是知道竞争者的竞争能力，其经营态势、管理能力、企业文化、获利情况、资金运用以及竞我双方顾客（市场）的需求能力，天时与地利条件；企业的“知己”就是知道自己的核心能力有几两重？自己的优势？自己的劣势？而且还要有自省、反省的修养功夫。企业因“知彼知己”，从而调整或改善未来的营销策略方向。
换言之，“知彼知己”对企业营销的重要性，有两个对手，其一为从顾客的立场，了解市场的需求，其二为站在竞争者的立场，一方面掌握竞争者的政策、理念、策略与营销活动情形，一方面要正确估计竞我双方的优劣势，在与竞争者相互比较以后，寻求企业本身的持久性竞争优势（Sustainable Competitive Advantage），并且运用定位技巧，奠定企业在顾客心中的良好形象，把竞争者比下去。
本文认为构建“SWOT略选择方案”（表六），符合中国企业的需要。为企业要达到“知彼知己”的策略性目的，可以运用的管理工具之一，此亦为竞争策略分析的重要工具。以“五事七计”的比较条件，透过竞我双方内部资源的优势与劣势分析，与外部环境的机会与威胁分析，企业掌握了彼此态势脉络，从而避开威胁，创造了制胜机会。
（表六）
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SWOT策略选择方案 |
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优势（S）、劣势（W） |
比较项目 |
机会（O） |
威胁（T） |
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S1W2 |
知己优势（S1）/知彼劣势（W2） |
1.道 |
主孰有道？（表七） |
2.天地 |
天地孰得？
（表十） |
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3.将 |
将孰有能？（表八） |
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S2W1 |
知彼优势（S2）/知己劣势（W1） |
4.法 |
法令孰行？（表九）
兵众孰强？
士卒孰练？
赏罚孰明？ |
二、五事七计的细节比较
《孙子兵法》是一部讲究“执行力”的实践书籍，孙武提出五事要经得起用七计的比较条件严格检验，抽丝剥茧，细节检验，比较结果立现分明。以下为用企业管理项目（例如企业文化、领导能力、管理制度等等）对应七计，一一分析竞争者与本公司之间，谁的得分比较高（最高分为优5分、最低分为劣1分。），再统计出“七计”的个别得分数字，就可总结出本公司的优劣地位与市场的潜力地位。这就是具有中国特色的竞争策略分析新模式。
（一）竞我内部环境的比较
1.“道”的比较：主孰有道？
基于社会责任，企业要有永续经营的理念，对于理念的诠释，不仅仅来自经营者的崇高思想，也必须端视社会大众(包括顾客、员工、股东)的评价。因此要站在顾客满意、员工同意、股东得意的角度来经营事业，这就是“令民与上同意”的企业文化、经营理念，“上下同欲”的战胜之道。在企业经营领域里，“上”是指领导建立的企业文化、经营理念；下是指员工满意及顾客满意。企业可从企业文化、经营理念、员工满意、顾客满意等项目检验谁比较有“道”？
（表七）
（注）：优5分、良4分、可3分、差2分、劣1分。
2.“将”的比较：将孰有能？
“将者，智、信、仁、勇、严也。”这是为将的五德。“将”的功能是“国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”〈谋攻篇〉“生民之司令，国家安危之主也。”〈作战篇〉
将帅既有不可磨灭的角色，就必需具备五德的条件，即五大资质。
资质（Competency）是人力资源的名词，一般指能区分在特定的工作领域和组织环境中，在工作绩效上所表现的个人特质，包含知识、技能、态度、个性等。
企业应该以竞我领导者的智、信、仁、勇、严为基础，制定出检验项目，比较哪个有“”能？
（表八）
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比较项目 |
将孰有能？ |
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本公司 |
竞争者甲 |
竞争者乙 |
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优 |
良 |
可 |
差 |
劣 |
优 |
良 |
可 |
差 |
劣 |
优 |
良 |
可 |
差 |
劣 |
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领导能力 |
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创新能力 |
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协调能力 |
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企划能力 |
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执行能力 |
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（注）：优5分、良4分、可3分、差2分、劣1分。
3.“法”的比较：法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？
“法者，曲制、官道、主用也。”这是治国整军的第五大“事”。孙武把“法”论述为组织单位编制设计要合理化（曲制），设官分级、配置职等要架构化（官道）、后勤装备要效率化（主用）。讲求迅速、灵活、机动，才能收到水到渠成的功效。即是平时构建一个良好的组织制度，战时才能展开出击的阵势。
企业应该就竞我情况，比较哪个企业的法令制度、教育训练、赏罚制度的优劣势？
（表九）
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比较项目 |
法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？ |
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本公司 |
竞争者甲 |
竞争者乙 |
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优 |
良 |
可 |
差 |
劣 |
优 |
良 |
可 |
差 |
劣 |
优 |
良 |
可 |
差 |
劣 |
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管理制度执行 |
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员工教育训练 |
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员工专业能力 |
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赏罚公平明确 |
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（注）：优5分、良4分、可3分、差2分、劣1分。
（二）竟我外部环境的检验
1.“天地”的比较：天地孰得？
“天者，阴阳、寒暑、时制也。”、“地者，远近、险易、广狭、死生也。”二者是指企业因应及创造优势的“天时地利环境”，“天时”是指时间的客观情势，如国家或地区的气候、四季时令、天象等等自然情况，这是人类社会活动的政策、策略、行动方案必然考虑之基本因素；“地利”是指所处的环境或空间的客观情势，可谓为市场的环境因素，例如企业要满足顾客的订单条件，及时送货，此时就要依据市场的远近，交通情况等因素进行完善的物流作业。
企业可从季节性敏感度、流行敏感度、销售时机、后勤物流效率等项目检验谁比较有“得”天地？
（表十）
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比较项目 |
天地孰得？ |
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本公司 |
竞争者甲 |
竞争者乙 |
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优 |
良 |
可 |
差 |
劣 |
优 |
良 |
可 |
差 |
劣 |
优 |
良 |
可 |
差 |
劣 |
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季节性敏感度 |
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流行敏感度 |
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销售时机掌握度 |
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潜在机会敏感度 |
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管道掌握度 |
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市场占有情况 |
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后勤物流效率 |
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（注）：优5分、良4分、可3分、差2分、劣1分。
伍、提出与评估策略方案
〈作战篇〉提到“不尽知用兵之害者，则不尽知用兵之利也。”这个矛盾对立的转化思维，这种转化思维就是辩证思想，有益于企业提出与评估策略方案的正确思考方向。
在企业在完成“五事七计”的分析比较后，探讨出优胜劣败的元素，达到“知彼知己”的策略规划目的，进一步思考如何将自己的劣势经由某些资源条件的转化过程，通过一定的条件向它的对立面转化为优势，确定了自己的优劣势资源，优势资源继续源发扬光大，劣势资源在一定的条件下（例如加强专业培训、强化品牌建设、研发创新等等），经由主观的努力转化为优势资源，只要拥有异于竞选者的优势资源，企业就能够展开优势的竞争策略，拉大了竞争距离，则拥有市场是指日可待也。
陆、建立中国特色的竞争策略分析新模式
企业追求现代化管理，不是从西方抱过来一堆新名词就算了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。当西方与日本的管理理念与技巧纷至沓来，实践的结果，纵使是世界顶级的管理理念与技巧，也未必能解决本土企业的管理问题。国外的经营管理、营销观念与技术也会失灵的时候，从2008年9月以后发生于美国的金融海啸吞噬了全世界，迄今犹无良方，可见一斑。专家及企业人士突然发现，数千年历史沉淀的中国智慧，仍然在尘封的角落里闪烁着耀眼的光芒。
在中国讲管理谋略的深刻和实践，莫过于《孙子兵法》。企业将《孙子兵法》所接橥的“五事七计”的客观分析，结合“SWOT分析”，达到“知彼知己”的策略规划目的，最后提出与评估劣势转为优势的策略方案，建立了中国特色的竞争策略分析模式，如图三所示。
（图三）
这就是一束耀眼闪烁的光芒，指点出具有中国特色的竞争策略分析新模式，于焉，企业经营最头痛的二柄，需求策略与竞争策略，经由这个新竞争策略分析模式的导入运用，相信可以解决企业的许多管理与营销问题。
（本文曾發表於濱州學院學報“2011年第27卷第1期”，論述內容有部分調整）
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