早在2000多年前，孙子就精辟地指出“知彼知己，百战不殆”。这一名言对正在走出国门奔向世界、参与全球化竞争的中国企业仍有重大的意义。不论在中国，还是在外国，任何企业都必须熟悉经营国所面临的三种环境：企业的内部环境、企业的任务环境和企业外部的综合环境。企业的内部环境包括企业的性质、合作伙伴的特征、企业的战略使命、组织架构和文化特征；企业的任务环境包括重要客户的特征、需求和习性，竞争者的优势、劣势和战略布局，劳动力市场的特点、质量和政策，以及供应商的需求、能力和信誉；综合外部环境则包括国内外科技发展的速度和特征，所在国社会文化特点和历史遗产，经济发展的速度、特点和持续性，国家法律、法规和法制的特征以及政府政策走向和国际形势发展的大趋势。
而对于在华经营的跨国公司来讲，尤其值得注意的是，中国市场在地域上的巨大差别。中国有56个民族，1000多种方言，地区差异很大。仅仅在东部沿海的15个省份就集中了中国最主要的消费和生产群体，而每个群体在文化特征上又有各自的不同之处。东部人均GDP水平已达到1726美元，而中国西部却非常贫瘠落后。特别是在科技高速发展带来更丰富的信息资源，外来思潮不断涌入带来文化全方位变化的今天，细分中国市场以及研究消费者习惯都是跨国公司在华经营最重要的任务。需要指出的是，中国的大量农业人口一直是政府和地方企业关注的焦点之一，了解中国目前贫富分化的格局以及双方的微妙心理，将使跨国企业更有针对性地在中国布局和发展。
了解中国民族文化特征和变化也是在华经营的中国公司经营成功的前提条件之一。国际文化权威荷兰人霍夫斯帝德（Geert Hofstede）认为，民族文化包含四个层面，即：民族对国家权力的认同、个人主义—集体主义特征、男性化—女性化文化理念和对不确定性的容忍度。但这种分化在高速发展的中国越来越不明显，外国企业越来越难以对中国年轻人的价值观和民俗文化的变化进行文化层面上的界定。另外一位荷兰大师弗恩斯·特朗皮纳斯（Fons Trompenarrs）提出的文化七大纬度也不能100%地准确反映中国民族当前的风尚和性格。在这个以市场化为主体的高速变化的社会中，混合的价值和文化体系使任何跨国公司都很难定位中国人的形象。然而，文化遗产的长期影响及其相对稳定性也必然使中国人和外国人在行为举止上存在重大差异。拿中国和德国做比较：德国人关注单一的事情，而中国人喜欢同时处理很多事；德国人的计划一旦制定后，势必要去实施，而中国人的安排却总在变化，计划永远赶不上变化；德国人崇尚工程师的头脑和细腻的系统思维方式，而中国人擅长艺术的直觉和灵活的应变能力；德国人认为权力是至高无上的，而中国人则喜欢绕弯子靠“关系”说话，等等。
全球化战略，还是本土化战略？
在进入中国之前，跨国企业通常把其国际战略分为四类：以母公司为中心的中国市场战略，以中国国情为依据的本土化战略，以主要地区文化为主的区域性战略和以挑选国际化人才为基础的全球化经营战略。具体来讲，外国公司在进入中国之前，必须要在国际化管理理念方面在两种方式上做出具有倾向性的选择：一是注重连贯性、全球化、标准化和规模效益的全球化战略（globalization strategy），比如麦当劳、星巴克；二是注重当地国的国情、文化、历史等人文因素，根据不同地域和不同消费者的特点实施本地化策略（multi country strategy），比如家乐福、诺基亚。从战略层面看，这两种国际化策略必须符合“从全球角度思考，从地方角度行动”（think globally，act locally）的国际化经营理念。不论采用哪种国际化策略，管理和经营都无固定、唯一的成功模式。迄今为止，在中国成功的任何一家跨国公司的行为、战略、市场营销方式、文化特征，通常都与中国的国情、民俗、消费心理、员工文化和政府政策有着紧密的关联。
跨国公司在华经营的五点成功要素
总部对中国市场做好了长期投资的打算。跨国公司能否在中国站住脚，关键要看公司总部是否能够对公司在中国的经营给予长期支持。日本公司佳能，韩国公司三星，德国公司西门子，美国公司惠普、通用电器、可口可乐、摩托罗拉、ＩＢＭ等大型公司，从总裁到公司海外主管，都对中国的投资前景持积极态度，致力于长远规划，才取得了令人瞩目的业绩。相反，得不到总部支持的跨国经营是不可能成功的。在过去20多年中，许多到中国经营的企业由于未能在短期内得到利润，失掉了总部的支持，最终败下阵来。
对中国的经营环境和国情进行详细的可行性调查研究。跨国公司在来华之前，要对中国的经营环境、国情、消费水准、经济发展和政府政策，做极为详细的第一手可行性调查报告。准确的信息对公司在华经营决策、管理判断、项目投资的准确性有很大的益处。法国公司家乐福在来华之前就对中国的经济发展状况、人均收入水平、消费行为习惯、下集政策和法规进行了极为详细的调查，这为后来的突出业绩打下了基础。
为中国消费者提供具有突出文化品位的世界级品牌产品。跨国公司要在中国经营成功，必须能够在较短的时间内为中国的消费者提供有文化特征、有品位、设计新颖、深受购买者喜爱的世界级名牌产品。三星公司手机在2002年的中国才只有5亿美金的销售，而目前已达19亿美金，其中最重要的原因是因为其对中国市场的消费者心态和取向有很深刻的了解，能够针对中国的消费者设计、制造时尚而富有吸引力的产品。星巴克从1999年到中国发展至今，短短几年已成为中国咖啡店的第一品牌，在北京开了26个店，在上海开了30家店。星巴克周到、细腻的服务，使以饮茶为主的中国顾客萌发起想去咖啡店品尝咖啡的雅兴；店内的设计，包括特殊的灯光、轻松的音乐都使消费者能够在其中享受一段安详、愉悦的时光。
与政府搞好关系，熟悉中国的法律法规。在中国环境下经营成功，外国公司必须有与中国各级政府保持好的关系的能力，熟悉中国政府不断变化的政策和法规，与各级政府官员不断接触和沟通。美国通用汽车的中国市场开发队在资格选拔赛中，由于对中国更加熟悉，在最后一刻战胜了对手福特，取得了上海通用产车的资格。
建立具有人情味的人力资源政策和企业文化。中国的现代史证明：外国公司在中国要想成功，必须能够真正地融入中国社会，理解中国人的心态、心理、渴望和需求，在企业中发展一套既具有国际准则，又有传统中国人情味的人力资源政策和企业文化。摩托罗拉在中国发展了一套相当完整的文化理念和人力资源政策。总裁戈利文曾说：摩托罗拉是一个家庭企业，什么都能变，我们的信念不能变，那就是对人保持不变的尊重。摩托罗拉公司在员工招聘上强调内部推荐，在工作上主张岗位轮换，在就业上提倡“红酒法规”——在公司工作越久的人越值钱。在员工离开公司之后，公司还提出“欢迎回来，大门永远敞开”的政策，使员工感到“相见时难别亦难”。
跨国公司在华经营的成功案例给正在走向国际化的中国企业提供了丰富的经验和教训。中国企业到海外经营，必须熟悉了解当地的人文环境、风土人情、政府法规和市场规则，做好可行性调研报告。中国企业到国外必须与政府搞好关系，因为经济合作永远离开不了政治。中国企业在海外经营时还要特别注意与当地经理、员工搞好关系，发展一套符合当地法规法律和员工心理追求的企业文化和人力资源政策。
（作者为山东孙子研究会顾问，北京大学国际ＭＢＡ美方院长、教授）
